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Consulting

Consulting: Multisourcing

dkracht

Gehört zu: Consulting

Multi Sourcing (aus Notizbuch)

Gartner defines multisourcing as the use of three or more service providers (which may include internal resources) to deliver key IT services and IT-enabled business services to a company under a continuous service arrangement.
Without a strategy (for multisourcing), companies don’t make necessary investments in organization and governance, which results in inadequate structures, processes and tools for effectivly managing this complex sourcing model.

The key to the multisourced environment is outsourcing key IT-services on a continuous basis (vs. discrete project-based services).

Benefits:

Best services and solutions delivered at a competitive price
Ability to better align services to business strategy
Greater agility and precision

Source: Christopher Ambrose, Lorrie Scardino: Multisourcing is the New Norm for Sourcing IT Services, COM-23-1233, 2004-07-01
Further reading: Sourcing Strategies: Relationship Models and Case Studies, R-18-9925, 2003-02-07

Consulting: Business Intelligence Platforms

dkracht

Gehört zu: Consulting

Business Intelligence Platforms (aus Notizbuch)

Definition: Business intelligence (BI) platforms provide a BI application development environment for complex, custom applications.

Justification for Hype Cycle Position/Adoption

  • Speed: BI platforms have been around for many years in the form of decision support systems, online analytical processing engines or packaged data warehouses. Adoption beyond the departmental level is just beginning.
  • Business Impact Areas: Complex analysis and corporate-level BI applications.
  • Benefit Rating: Moderate.
  • Market Penetration: Five percent to 20 percent of target audience.
  • Maturity: Early mainstream.
  • Example Vendors: SAS, Hyperion, Microsoft, SAS and SAP.
  • Recommended Reading: “Magic Quadrants for Enterprise BI Suites and Platforms, 2H04
  • Analysis by Howard Dresner

Consulting: BI Competency Center

dkracht

Gehört zu: Consulting

BICC = BI Competence Centre

The BICC’s role is to champion BI technologies and define standards, as well as the business alignment, project prioritization, management and skill issues associated with significant BI projects. The BICC should contain dedicated analysts, as well as business and IT experts to help executives understand the critical role of BI in managing the business better. The BICC should execute these tasks:

Guiding the users in meeting their own BI needs (and not relying on the BICC for all reports), primarily by training them how to use the data, as well as how to use BI tools as mechanisms to access and manipulate the data. This enables the center to have some leverage, instead of creating every report or query.
Working in conjunction with the business units in performing ad hoc or complex analysis, because the center’s personnel are analytic experts. If and when the analysis becomes repetitive, it can be made into a task that business users can perform.

Overseeing the analytic approach used across the enterprise to ensure consistency The center connects various parts of the enterprise that have similar needs and are experiencing similar problems. This will enable the center to fix problems identified within the same departments.

Setting standards for BI tools that will be used and supported throughout the enterprise.
Coordinating the use and reuse of metadata in the enterprise, helping define and integrate definitions of the relevant business terms.
Communicating to the IT organization the important role of BI applications as part of a BI strategy, encouraging the IT group to work more closely with users.
Building communication across lines of business to prevent the creation of new BI application “silos.

Helping the IT organization realize that users will need multiple BI technologies to meet their varied analytic requirements, while getting users to support the IT organization in providing a platform that will support changing user needs.

Assisting in implementing and supporting the deployment of the organization’s BI tools.
Source: Joanne Galimi: Healthcare Must Establish BI Competency Centers to Reap Strategic Benefits, G00130788, 2005-10-05

Consulting: Delivery

dkracht

Gehört zu: Consulting
Siehe auch: Englische Vokabeln

Worthülse Delivery (aus Notizbuch)

Delivery verwendet der Amerikaner gerne und keiner weiss, was gemeint ist, geschweige denn, wie man es ins Deutsche übersetzen sollte. Beispiel: Was ist deine Delivery Strategy? – Alles klar? Bedeutungs-Facetten von Delivery sind:

  • daß eine Leistung beim Kunden ankommt (jawoll)
  • daß eine Leistung nicht nur verkauft werden muß, sondern auch erbracht werden muss

Allie Young schreibt in PFOT-NA-DP-0103: “Each of the models has a specific (…) approach to effectiveness (that is, delivery)”

Das nächste amerikanische Geheimwort: Brokering (z.B. Transaction Brokering, Resource Brokering). ich habe keine Ahnung was das sein soll….

Consulting: Kundensicht auf Berater

dkracht

Gehört zu: Beratung, Consulting

Kundensicht auf Berater (aus Notizbuch)

Herr B., Firma X (ex. Andersen Consulting), Celle 4.6.1999

1. Qualtitätsstandards gemeinsam vereinbaren “expectation management”
2. Sehr gute Akquise: Angebot=Bester Mann, Durchführung=ein anderer ==> Problem!
3. Anglizismen können auf bestimme Kunden negativ wirken (“überheblich” oder auch: “mehr scheinen als sein”).
4. Dunkle Anzüge sind nicht immer richtig. Was ist beim Kunden üblich? Mögliches Kommunikationshemmnis.
5. Beraterwechsel wärend des Projekts: Mit dem Kunden gut kommunizieren.
6. Nicht immer das Rad neu erfinden, sondern Übertragung von “Best Practices”
7. Gefahr des fehlenden Tiefgangs beim Berater im Gespräch mit dem Kunden.
8. Habe Methodologie mit ganzheitlichem Ansatz immer parat. Aber auch akzeptieren, wenn Kunde das mal nicht will.
9. Nicht ständig über Folgeaufträge sprechen.
10. Bei Interviews mit Kunden: Signalisieren, dass der Kunde wichtig genommen wird. Z.B. durch Fragen und auch durch Mitschreiben.
11. Berater sind oft sehr extrovertiert. Starkes Selbstbewusstsein kann vom Kunden als Arroganz empfunden werden.
12. Im Trend mitlaufen mit Beratungsprodukten/Beratungsthemen z.B. Workflow ==> Kunde möchte nicht jeden Trend “angedreht” bekommen.
13. Partnerschaftliche Zusammenarbeit; d.h. Win-win. Begleitung des Kunden ist gewünscht, nicht “das kannst du nicht, aber ich…”
14. Sensibilisierung auf den Kunden und sein Umfeld!!!!
15. Professionalität:
Flexibilität
Schnelligkeit
persönliches Engagement und Belastbarkeit
analytische Fähigkeiten
Best Practices & Know-how

Notizbuch: Euro Umrechnungskurse €

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Gehört zu: Wirtschaft, Consulting

Euro Umrechnungskurse €

13,7603 ATS Österr. Schilling
40,3399 BEF Belgische Franc
1,95583 DEM Deutsche Mark
166,386 ESP Span. Peseten
5,94573 FIM Finnmark
6,55957 FRF Franz. Franc
0,787564 IEP Irische Pfund
1936,27 ITL Italienische Lire
40,3399 LUF Luxemb. Franc
2,20371 NLG Niederl. Gulden
200,482 PTE Portug. Escudos

Consulting: Aufwandsschätzung

dkracht

Gehört zu: Consulting, Projektmanagement
Siehe auch: Drei-Punkt-Methode

Aufwandsschätzung

Prinzipiell: Übertragen von Erfahrung (eigener oder fremder)

1. Allgemein: Dauer einer Autoreise Köln-Hamburg
Einflussfaktoren: Entfernung, Geschindigkeit, Auto, Fahrer, Ferienzeit,….

2. Projektaufwand/-termin
2.1 Welche Phasen und Aktivitäten sind “drin”? (gehören zum Projekt?)  Z.B. QS-Aufgaben, LA-Folien, Statusberichte? (Klären anhand Blueprint/Vorgehensmodell)
2.2 Schätzgenauigkeit vs. Schätzaufwand (100% gibt 0%)
2.3 Zeitpunkt der Aufwandsschätzung (selten kann man sich den aussuchen!)
2.4 Projekttypen: Neuentwicklung individueller Software, Modifikation von Software, Customizing von SSW,…

3. Methoden
3.1 COCOMO (Bary Boehm 1978) aus den Source Instructions berechnet er MM, TDEV und Teamgrösse. Genauigkeit plusminus 20%.
3.2 Functionpoint (Albrecht IBM) Functionpoints = Masszahl wie Entfernungskilometer.
Im ersten Schritt werden Functionpoints aus Anzahl von Eingaben, Ausgaben und Referenzdaten ermittelt. Dazu kommen kleinere Korrekturfaktoren.
Im zweiten Schritt werden aus Erfahrungswerten den Anzahl FPs der Aufwand in Mannmonaten zugeordnet.
3.3 Analogiemethoden: Auf der Basis eines bekannten ähnlichen Projektes wird das zu schätzende Projekt einer Anweichungsanalyse unterzogen. Erkannte Anweichungen versucht man durch Zuschläge oder Abschläge zu berücksichtigen. Gut, wenn umfangreiche Erfahrungen mit ähnlichen Projekten. Schlecht, wenn wesentliche Unterschiede zwischen den Projekten bestehen.
3.4 Prozentsatzmethoden: Bei vorhandenem Phasenmodell mit Aufwandsverteilung kann aus einer Ist-Zahl auf alle Rest-Zahlen geschlossen werden. Problematik der Extrapolation. Phasenmodell muss identsch sein.
3.5 Kombinationen aller Methoden von 1-4 und weiterer sind in der Praxis notwendig.